「選択と集中」というフレーズは、それこそ耳にタコができるほど当たり前に言われるようになってきました。特に日本全体が苦境に陥った1990年代以降、ビジネス社会では、この戦略が当然のように受け止められるようになりました。 　しかし、これは本当に正しいのでしょうか？企業は得意分野だけやっていればよい、それ以外は切り捨てよ、ということですむのでしょうか？

 

　「選択と集中」には２つの点でリスクがあると考えられます。

 

第1は、「当たりはずれが大きい」という点です。確かに、ニッチャー企業として成功している事例は多数見られます。しかしその陰には、それ以上に失敗している企業もあるわけです。リターンが大きいということは、本当はそれだけリスクも大きいということです。特定分野に特化して先鋭化させるということは、それだけ外部環境の変化に大きく左右されるわけで、「当たればデカいが外れるリスクも大きい」ということです

via：「選択と集中」は本当に正しいのか？|日本総研

 

今グーグルとかアップル、成功の代表例の海外企業を見てると全部がプラットフォームビジネスを切り口にして他の事業を統合していくことで成功を納めてるんだよな。

マイクロソフトみたいにプラットホームでありながらそこから踏み出さなかった企業がグーグルに背を脅かされている状況は、もはや説明の必要もないだろ。

でもこれって、財閥解体されるまでは日本も同じようにして巨大な企業グループを築き上げてきていたわけで、新しくは安田財閥・西武グループ、古くは鴻池（一説には山中鹿之助の子孫という。）といろいろな事業を行いコングロマリット化していた。

 

つまり、古典的とも言っていい成功の法則で、一つの切り口から成功への緒を見つけた企業は必ずそうするべき不滅の法則ってわけだ。

コカコーラからGEまでみんながやっている中、日本でだけなぜそういった空疎な思いつきが実行されてきたのか。

一昔前のアメリカ、資本家の世代交代の時期にサラリーマン経営者（資本家ではない人間）が市場を席巻した頃、ほんの短期間流行った選択と集中。

 

これはサラリーマンというのが金銭を得る方法が、雇用契約とボーナス以外ないから起こる、必然というべき現象だろう。

つまりなにか事業をやって、失敗して責任を取らされたら終わりになるわけで、赤字の事業を黒字にしたり、なにか新しい事業を創出するよりかは、何らかのスキームを考えだして整理解体することに特化したほうが「実績」を作りやすいからだ。

 

ソニーやパナソニックなんか見たらよく分かる話だけど、必ず赤字や不採算の理由を「抱え込みすぎた資産」「古くなった事業」のせいにしているけど、それでビルや不採算工場を叩き売って黒字になったんだろうか。

大抵、1000億かけて作ったものが100億円になって、元々の赤字体質は変わらないままになり全然立ち直らないでダメになっていく。

それは当たり前であって、経営者も社員も目の前のものを売り飛ばすことじゃなくて、それで金を生み出すのが仕事なんだから。

責任を認めたくない奴が手柄をつくろうと思ったら、スクラップビルドなんて一番都合のいい方便になる。責任を直視できない幼稚さは日本企業にとっての癌だよ。

 

そしてそういうものが経営の手法として合理性があると思い込んだ奴が増えた結果、新興企業のオーナーが経営している会社でも、M&Aという腰を据えた新展開を打ち出せない経営者の会社は、必ずあれやこれやと小規模な新規事業を立ち上げて、２年もしないうちに清算するという馬鹿な行為を繰り返している。

事業が２年で育つんだったらお前らの今までの苦労は何だったんだよって話なんだけど、とにかく合理的なスクラップビルドが正しいと思ってるからどうしょうもない。

 

こういうことが好きな連中の反論をあえて無視して言えば、選択と集中とか、合理化とか最適化とか、「現状維持」の言い換え以外の何物でもない。

日本経済は沈み続けている。物価は資産や株価は大して上がらないのに上がり続けて、経営環境はより悪化している。そして背中からかつての後進国が食い下がってくる。

国によっては既に日本に背中を見せている。

 

こうして沈み続ける中での「現状維持」は綺麗事を言ったところで緩慢な自殺以外の何物でもない。

裃を着たサラリーマンが、退職金狙いでくだらないお為ごかしをしゃべくり、雑誌でそれを読んだ他の経営者も流行りだと思って真似をする。

悪循環だ。

 

こうした言葉が蔓延したのは、「本物の資本家」がいなくなったからに他ならない。財閥解体と資産税は日本１００年の計に引導を渡した。

ニューリッチが登場したことで、幾ばくかマシになるかと思ったらホリエモンはブタ箱にいれられる。

本当はライオンより強い個体もいるバッファローがなぜ草原の覇者になれないか思い知らされたよ。

 

本当の金持ちは資産や事業を絶対に手放さない。手放すときは終わりの時だってよく知っている。

自社物件を常に売り歩いている不動産屋があるだろうか？ないはずだ。

 

ところが選択と集中という「責任逃れの魔法」をサラリーマンに教えたらしまいには自社ビルまで売却するようになった。

こんな奴ばっかりで、本当にアグレッシブ（ポジティブに強欲）な経済界の名物男が出てくるだろうか。

日本総研のレポートはそういう状況を実に理性的に解説していると思った。ビジネスパーソンはこれを読んで、今冷静に周囲を見渡したほうがいい。

 

経済が苦しくなって、言い訳の魔法を使いたい奴が山ほど出てくる。

自分が拾いに行けば面白い売り物が、早晩そこら中に溢れてくるだろう。

 

 

 

最終最後、企業経営は博打にすぎない。
勝負の切所を邪魔しない従業員はたしかに大事だけど、
博打で確率や効率を研究し始めたらもう終わり。
ルーレットで確率計算。BJ、ポーカーでカウンティングをしているやつで強いやつを見たことがない。

 

 

 

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サラリーマン経営者や管理職は、往々にして成果が出ないことがわかれば選択と集中、事業整理で成功を「装い」「実績」にしようとする。結局マイナスなのは一緒、ネガティブな仕事術だけが延々と受け継がれてこうなった

 

　一般には、特定分野に特化した企業は収益性が高い、と言われます。しかしこれは、「生存者偏向」と呼ばれるバイアスによるものです。つまり、生き残った成功企業のみがフォーカスされるということです。
経営分野の調査研究は、「生き残った企業」しか対象にできません。集中特化によって成功した企業もありますが、本当はその陰に、立ち行かなくなってしまった多数の企業があるはずなのです。
しかしそのように、破綻してしまった企業は、存在しなくなった以上データには出てくることはなく、結果的に成功した企業のデータだけが収集されるというわけです（図１参照）。
こうした事実について言及している論考も見られます（注１，２等）。

 

　第2は、「長期的視野がない」という点です。企業は得意分野だけやっていればいい、というのは、確かに短期的にはそうかもしれません。しかし長期的にはどうでしょうか？
「ニッチャー」として特定分野で高収益を実現することは可能ですが、それを何十年も続けていくことは至難の業ではないでしょうか。

この「選択と集中」という考え方は、日本で株主重視経営が言われ始めたときに、パラレルで脚光を浴びてきたように思われます。
つまり、投資家サイドから見た短期（ないしは中期）的レンジでの収益性に主眼が置かれているのではないか、ということです。大半の投資家から見れば、数年間のレンジで収益を上げ続けてくれればいいわけであって、その間に最も収益を上げやすい得意分野に集中してほしい、それ以外の「余計なこと」はやってくれるな、ということになるのです。

しかし言うまでもなく、企業はゴーイング・コンサーンであり、永続性が求められます。
ある事業で収益を上げている間に、次世代事業への種まきをすることが必要なのです。その種まきは、試行錯誤であって、失敗することもあるでしょう。
一時的に収益を落として一見回り道に見えることもあるでしょう。それでも企業の永続性の観点からは、やらなければならないことなのです。企業が好調で、ちょっとした失敗ならば受容できるという段階だからこそ、やるべきなのです。

 

　このように、「選択と集中」にはそれなりのリスクがあるものなのです。世間一般に言われるほど、決して「自明の理」の戦略というわけではないのです。単純なパターン化による思考停止は、どの企業にとっても陥りやすいワナです。
「選択と集中」というフレーズによる戦略のステレオタイプ化こそ、実はとても危険だということです。 　もちろん、特定分野に集中して、継続的に収益を上げ続けている企業もあります。
しかしそれは先ほど申し上げたように、氷山の一角かもしれないのです。
そしてそのような企業であっても、決して同じ事をやり続けているわけではありません。同じ事業だとしても、絶えず商品ラインナップを変え続けたり、商品は絞り込む代わりに顧客業種を幅広くしたり、さらには販売方法を変えたり、といった工夫をし続けているものなのです。

via：「選択と集中」は本当に正しいのか？|日本総研

 

結果的にコングロマリット・総合企業の数が減って、部品・単品企業が増え、没落する一方の日本

国際的なコンサルティングファームや事業のハブ機能を果たす企業こそが必要。既に独自性の特化型企業が巨大化できる国ではなくなった

 

オバマ大統領が来日した際、日本未来館で東大発のロボットを開発するベンチャー、シャフトの創業者たちと彼らの製品のロボットと会ったそうですね。

ロボットと言えば、日本のお家芸。今でも産業用のロボットは非常に日本企業が強いです。

その一方、二足歩行のようなヒューマノイドのロボットはおもちゃとしては面白いけど、なかなか産業として離陸することが難しい。

介護ロボットとして有望と言われていますが、実用化はまだ遠そうです。

産業が広がらないために、シャフトもなかなか日本では資金を集められなかったと言われています。

結局、グーグルに買収された（してもらった）。

投資対象としてロボットを評価する時に、おそらく日本のメーカーは、ハードウエアとしてロボット単体の商売を考えたのでしょう。

そうすると、最近のロボットは、高度なセンサを搭載し、AIなどを使って賢いアルゴリズムを実装して高機能化してきたと言っても、まだロボットができることは限られている。

日本メーカーは掃除用ロボット（ルンバ）では（技術はありながら）実用化に後れを取ったので、ロボットだけでもビジネスはないことはないでしょうが、そう大きな市場がすぐに開けるわけではないでしょう。

では、なぜ、グーグルはロボット開発を手掛けるか。

グーグルがロボットを開発する理由は明確にはわかりませんが、おそらく、彼らのサービスの1つのパーツとしてロボットを利用するのでしょう。

つまり、サービスを強化するためのロボットであって、ロボット単体のビジネスだけで収益を考えていない。

無人飛行機ドローンを手掛けるTitan Aerospacをグーグルが買収した理由も同様でしょう。

将来事業化する時も、ロボット事業は赤字でも、他のサービスに活かしてそちらで利益を得られれば良いと考えているのではないでしょうか。

つまり、ロボットというハードウエアだけで事業を考えているメーカーとはそもそも、投資を考える事業の土俵が違うのです。

似たような例として、Kindleを安価で販売するアマゾンやAndroidを無料で提供するグーグルのケースも、サービスで儲ける手段として、ハードやソフトを手掛けている。

これでは、携帯端末のハードウエアやOSというソフトだけで収益を上げようとしている企業はたまったものではありません。

絶対に勝てません。

via: 日本が負けつつあるのはロボットだけではない。競争する土俵が変わってしまった。 – 竹内研究室の日記